Мой AI-агент теперь не только обучает, но и может:

+ Дает выбор языков: Английский, Казахский, Узбекский, Кырзский, Испанский и Немецкий (Напишите в комментах, какой бы вам пригодился)

+ Выбор сложности задания

+ Выбор количества вопросов

+ Помимо формата pdf, можно грузить PowerPoint

+ Загрузить логотип компании или свое персональное лого

+ И наконец 🥁выдает дипломы!!! 📜

Как я это сделал?

Как высплюсь, запишу видео и поделюсь своим опытом ))

Вот один из инструментов на борту.

Добавил модуль генерации PDF-сертификатов на Python (ReportLab). Теперь после успешного прохождения теста по любой инструкции пользователь получает именной документ.

Попробуйте получить свой сертификат здесь:

https://vyud.tech/

Пока весь мир смотрит на Кремниевую долину, тихо, но уверенно, на мировой арене появился новый мощный игрок из Центральной Азии.
Стартап Higgsfield AI не просто привлёк инвестиции на десятки миллионов долларов, но и перешагнул заветную оценку в $1 млрд, став первым казахстанским «единорогом».

Как команда из 70 человек с корнями в Астане и опытом в Snap Inc. совершила этот прорыв, что делает их продукт по-настоящему кинематографичным и какие риски стоят за этой ослепительной оценкой? Разберём в детальном анализе.

1. Кто стоит за Higgsfield AI

Сооснователи — Alex Mashrabov (ранее руководил направлением генеративного ИИ в Snap Inc.) и Erzat Dulat (казахстанский исследователь в ML и NLP).

Команда — около 70 человек с опытом работы в США и Европе.
HQ — Сан-Франциско, но корни и ключевая инженерная школа — казахстанская. Многие участники — выпускники олимпиад и программ Astana Hub.

Мой взгляд: Higgsfield AI — это не просто “казахстанский стартап”, а редкий пример проекта, который вырастает из региона, но изначально мыслит глобально.

2. Что делает стартап

Продукт: генеративное видео. Пользователь задаёт текстовый запрос — и получает видео с контролем камеры, движений и ракурсов.
Higgsfield AI называет это «cinematic control»: возможность создавать сцены с режиссёрским чувством глубины и движения — то, чего раньше не хватало моделям типа Runway или Pika.

Целевая аудитория: создатели контента, бренды, продакшн-команды, маркетологи.

Подчёркиваю: Рынок генеративного видео уже перегрет. Чтобы удержаться, нужно не просто следовать тренду, а формировать новый стандарт качества.

3. Метрики и финансирование

3.1. Финансирование

• Ангельский этап: первый чек около $250 000 от частных инвесторов Казахстана.
• Seed-раунд (2024): $8 млн под руководством Menlo Ventures.
• Крупный раунд (2025): ещё около $50 млн — выход на оценку свыше $1 млрд.

3.2. Выручка и оценка

Компания заявляет run-rate $50 млн в год, что подтверждает сильный Product/Market Fit и устойчивый спрос.
Оценка превысила $1 млрд, официально закрепив статус первого «единорога» из Казахстана.

3.3. Пользователи

Более 650 000 DAU по миру — активная аудитория из США, Южной Кореи, Японии и Центральной Азии.

3.4. Качественные Метрики: Вовлечённость и Удержание (Traction)

Помимо внушительных количественных показателей, Higgsfield AI демонстрирует сильные Traction-метрики:

• Вовлечённость: в среднем 3–5 видео-генераций в день на пользователя. Это высокий показатель зависимости от продукта при его ресурсоёмкости.
• Удержание: переход к подписочной SaaS-модели требует стабильных «повторных платящих пользователей» — именно на них компания строит прогноз выручки.
• Рост команды: 22 сотрудника, но 80 % — инженеры ML и R&D. Ставка — на технологическое превосходство, а не на агрессивные продажи.

Эти метрики показывают, что Higgsfield AI не просто растёт по пользователям, а строит долгосрочную технологическую устойчивость.

4. Почему это важно для Казахстана

Higgsfield AI стал символом того, что интеллектуальный экспорт возможен.
Это — витрина казахстанской инженерной школы и сигнал для венчурного капитала: в Центральной Азии есть команды, способные создавать мировые продукты.

Для страны это шаг от “технологий потребления” к “технологиям создания”.
И это уже не разовый всплеск, а начало цепочки примеров для будущих стартапов региона.

5. Риски и вызовы

• Масштабирование: генерация видео требует дорогих вычислений — рост может столкнуться с лимитами GPU и затратами.
• Конкуренция: OpenAI, Runway, Pika, Synthesia — тяжёлые игроки.
• Переоценка: $1 млрд — красивая цифра, но рынок быстро остужает энтузиазм, если продукт теряет темп.
• Региональный баланс: удержание связи с Казахстаном и экосистемой при глобальной экспансии — важный и непростой вызов.

6. Сценарии развития

• B2B-фокус: переход от массового использования к платформе для брендов и агентств.
• SDK и API: возможный шаг в сторону инфраструктурных решений для других стартапов.
• Международное расширение: Азия и США как приоритетные рынки.
• Возврат ценности в регион: развитие R&D-центров в Казахстане и инвестирование в молодые команды.

7. Итог

Higgsfield AI — больше, чем очередной успешный стартап.
Это манифест технологического суверенитета региона, доказательство, что талант и смелость могут родиться в степях, а заявить о себе — на мировой сцене.

И всё же, каждый единорог живёт на грани между чудом и давлением. Удержаться смогут те, кто не только летит, но и умеет вовремя приземляться, чтобы расти дальше.

8. Выводы и Уроки для Экосистемы

Для Основателей

Не бойтесь глобальных амбиций.
Команда Higgsfield AI показала, что даже за пределами Долины можно создать мировой продукт, если у вас есть чёткое технологическое отличие и смелость идти против шаблона.

Для Инвесторов

Ищите «мосты» — между локальными талантами и глобальным опытом.
Higgsfield AI — пример, что сочетание сильной инженерной школы и экспатов из Snap Inc. может давать 10-кратный мультипликатор.

Для Студентов и Создателей

Фокусируйтесь на качестве, а не на гипе.
Генеративное видео — рынок сложный, но тот, кто создаёт глубину, а не массовость, выигрывает.

Higgsfield AI — это не просто стартап, это символ прорыва Центральной Азии в высшую лигу ИИ.

❓ Обсудим:
Считаете ли вы оценку в $1 млрд оправданной при текущей конкуренции с OpenAI и Google?
Или это аванс за технологический рывок, который ещё предстоит доказать?

Краткое резюме

Два банка без отделений, два супер-приложения — и два абсолютно разных ДНК.
Tinkoff вырос из маркетинга и бренда, Revolut — из продукта и технологии.
Один стал локальным чемпионом, другой — глобальным претендентом.

1. Личность основателя = стратегия

Олег Тиньков — серийный предприниматель и шоумен.
Он строил банк вокруг эмоций и бренда. Продавал не проценты, а стиль жизни: “банк как Coca-Cola”.
Tinkoff — это маркетинговая компания с банковской лицензией.

Николай Сторонский — трейдер, одержимый данными и скоростью.
Он строил бизнес как математическую машину: метрики, ревью, эффективность.
Revolut — технологическая компания с банковской лицензией.

Разница в подходах:
Тиньков — про интуицию и людей.
Сторонский — про алгоритмы и масштаб.
Отсюда и разное ДНК: устойчивость против скорости.

2. Культура: автономия vs давление

Tinkoff выстроил горизонтальную структуру: автономные команды, доверие и «право на ошибку».
Многие менеджеры работают по 10+ лет — редкость для финтеха.

Revolut — культура “Dream Team” под высоким давлением.
12–13-часовые смены, жёсткие weekly-review, ставка на “A-Players”.
Машина для роста, не для комфорта.

Вывод: Tinkoff строит прочный фундамент, Revolut — ракету.

3. Как они нашли Product–Market Fit

Tinkoff: один продукт — кредитная карта, один рынок — Россия.
PMF нашли не через технологию, а через новую модель дистрибуции: без офисов, по почте.

Revolut: начал с одной боли — обмен валют без комиссий.
Продукт стал виральным сам по себе. Рефералка и UX сделали своё дело.

Итог:
Tinkoff — бизнес-модельный дизрапт.
Revolut — продуктовый.

4. Разные стратегии подрыва

• Tinkoff: разрушил восприятие банка как скучного утилитарного сервиса.
  Сделал финансы частью лайфстайла.
• Revolut: ударил по экономике банков — убрал комиссии, ускорил операции, автоматизировал всё, что можно.

Один менял то, как продают, другой — что продают.

5. Кому они продают

• Tinkoff: шел вглубь одного рынка — от продвинутых горожан к массовому потребителю.
• Revolut: шел вширь — от глобальных кочевников к “каждому”.

Tinkoff — стратегия глубины. Revolut — стратегия ширины.

6. Эволюция продуктов

Tinkoff строил экосистему вокруг клиента.
Revolut — вокруг продукта и подписки.

7. Метрики и экономика

Tinkoff — машина монетизации.
Revolut — машина привлечения.

• Tinkoff: ARPU ~$132/год, 40 млн клиентов, 43% некредитных доходов.
• Revolut: ARPU ~$76/год, 52.5 млн клиентов, $1.4 млрд прибыли (2024).

Tinkoff зарабатывает больше с клиента, Revolut растёт быстрее.

8. Капитал и инвесторы

• Tinkoff: IPO (LSE, 2013), $1.1 млрд.
  Сейчас публичный, прибыльный, под контролем “Интерроса”.
• Revolut: серия венчурных раундов до оценки $75 млрд (2025).
  Инвесторы — SoftBank, Tiger Global, Index Ventures.

Разные пути: публичный зрелый бизнес против венчурного гиганта.

9. Финансовые результаты

Рынок платит премию не за прибыль, а за потенциал.

10. Куда дальше

• Tinkoff: укрепление в России, интеграция с Росбанком, технологический суверенитет и развитие под новым брендом "Т- Банк"
  Стратегия “крепости”.
• Revolut: агрессивная экспансия — 100 млн клиентов к 2027-му, запуск в 30+ новых странах.
  Стратегия “гонки”.

Главный контраст

Tinkoff — локальный чемпион с устойчивым брендом и клиентской лояльностью.
Revolut — глобальный претендент с безжалостной скоростью и капиталом.

Один доказывает, что финтех может стать частью культуры.
Другой — что культура может стать алгоритмом.

Главный вопрос: как Kaspi.kz смогла не просто выжить, а стать неотъемлемой частью повседневной жизни миллионов, создав устойчивую и прибыльную экосистему?

Ответ кроется в триединстве: “Особая культура, железные продуктовые принципы и одержимость метриками.”

Этот анализ, основанный на данных финансовых отчетов, публичных выступлений руководства и экспертных оценках и я попробую погрузиться во внутренние механизмы роста Kaspi.kz.

Двигатель инноваций: Культура гипотез и быстрых экспериментов

Инновации в Kaspi.kz — это не заслуга одного гениального подразделения. Это глубоко укоренившийся элемент ДНК компании, систематизированный и поставленный на поток.

Внутренний «инкубатор»: не место, а состояние ума

Поиск термина «продуктовый инкубатор» на сайте Kaspi приведет вас к товарам для дома. И это лучшая метафора: настоящий инкубатор здесь — это менталитет, а не отдел.

Сооснователь и CEO Михаил Ломтадзе постоянно подчеркивает, что ключ к успеху — это люди. Он культивирует среду, где жаркие споры о продукте — это норма, а офисная политика и слепое следование иерархии — нет.

В такой культуре ошибки — не наказуемы, а неизбежны и даже полезны. Руководство не боится просчетов и, что критически важно, быстро их исправляет. Это создает среду, где сотрудники мотивированы создавать «потрясающие продукты», а не избегать рисков.

Скорость как привычка: MVP за 3-6 недель и священный A/B-тест

Философия компании — «запускать быстро и улучшать». Вместо месяцев проработки «идеального» продукта команды выпускают Minimal Viable Product (MVP) за 3-6 недель. Это позволяет мгновенно получить фидбек от реальных пользователей.

Но запуск — это еще не все. Любая новая функция обязательно проходит A/B-тестирование на небольшой части аудитории. Победит та версия, что показала лучшие метрики. Никакие личные предпочтения топ-менеджеров не могут отменить «вердикт данных».

В 2023 году более 70% функций в приложении были обновлены или добавлены, что доказывает: итерация — это постоянный процесс.

Решения за данными, а не за иерархией

Культура тестирования пронизывает все уровни. Яркий пример — история с внедрением «Kaspi Рассрочки». Идея разбить покупку на части была протестирована, A/B-тест показал взрывной рост конверсии и среднего чека, и на основе этих данных решение о массовом внедрении было принято мгновенно. Сегодня это ключевой драйвер роста маркетплейса.

Основной метрикой лояльности является NPS (Net Promoter Score). Фокус на клиенте подтверждается рекордным показателем лояльности — около 90%, что более чем в два раза выше среднего по миру в e-commerce (~40%). Компания готова убить любую идею, даже самую «прикольную», если она не создает ценности для клиента.

Стратегические столпы: Три принципа, на которых стоит экосистема

Внутренняя продуктовая философия формализована в трех простых, но жестких принципах.

1. «One App — All Services»: Единая экосистема

Цель — чтобы пользователь никогда не уходил за пределы приложения. Kaspi трансформировался из банка в технологическую платформу, объединившую платежи, коммерцию и финтех под одним цифровым «крылом».

Здесь платят за свет, покупают телефоны, берут кредиты, регистрируют брак и бизнес. Это создает мощный сетевой эффект: зайдя напрмиер оплатить коммунальный платеж, пользователь видит выгодное предложение в магазине и оформляет покупку в рассрочку. Каждая новая услуга укрепляет всю экосистему, радикально снижая стоимость удержания клиента (CAC) и повышая его пожизненную ценность (LTV). Ключевая метрика успеха здесь — Cross-sell rate: более 65% активных пользователей пользуются двумя и более сервисами.

2. «Obsess over unit economics»: Одержимость юнит-экономикой

В отличие от стартапов, сжигающих деньги ради роста, Kaspi с самого начала был сфокусирован на прибыльности. Это банковское наследие позволяет компании расти на собственные средства и не зависеть от инвесторов.

Яркий пример — запуск бесплатных QR-кодов для предпринимателей. Команда просчитала гипотезу: нулевая комиссия привлечет в экосистему массы продавцов, что, в свою очередь, увеличит число платежей и общий доход. Гипотеза блестяще подтвердилась: количество merchants выросло в разы, а общие доходы взлетели. Это классический пример просчитанной юнит-экономики экосистемы, где прибыльность одного продукта приносится в жертву общему успеху.

Эффективность подхода видна в метриках: стоимость риска (Cost of Risk) для кредитных продуктов BNPL составляет менее 2% — невероятно низкий показатель, достигнутый за счет глубокого анализа данных и интеграции в жизнь клиента.

3. «Speed as a habit»: Скорость как привычка

Этот принцип объединяет первые два.

Ломтадзе как-то заявил: «Если ты не запускаешь каждый день хотя бы один A/B-тест — ты вообще ничего не делаешь».

Речь не о хаотичной беготне, а о системной скорости реакции на рынок. Это позволило Kaspi за считанные недели during the pandemic разработать механизмы доставки соцвыплат и усилить платформу e-grocery, предложив партнерам бесплатную доставку.

Метрики успеха: Цифры, которые правят миром

Управление в Kaspi — это управление данными. Метрики можно разделить на три уровня.

Данные основаны на финансовом отчете Kaspi.kz за второй квартал 2025 года.

Рост выручки на Marketplace и Fintech опережает рост объемов (GMV/TFV), что говорит об увеличении эффективности монетизации (реклама, доставка, проценты).

Продуктовые метрики и метрики вовлеченности (1H 2025):

• MAU (месячные активные пользователи): 15.0 млн (+6% г/г)
• DAU (ежедневные активные пользователи): 10.3 млн (+9% г/г)
• DAU/MAU (коэффициент «липкости»):  69% (с 67% в 1H 2024).
  “Это звездная метрика.” Она означает, что большинство пользователей возвращаются в приложение *каждый день*, что является высшим проявлением интеграции в рутину.
• NPS (индекс лояльности): >70 (мировой эталон для финансового сектора).
• Юнит-экономика (золотое правило):
  LTV > 3xCAC. Окупаемость инвестиций в привлечение клиента — менее 12 месяцев.

Динамика роста: Эволюция маркетплейса (2019-2023)

Динамика показывает, что после взрывного роста в пандемию Kaspi смог не сбавить темп, доказав устойчивость модели. Сейчас фокус сместился с чистого объема (GMV) на "глубину проникновения" — рост доли экосистемных клиентов (65%) и увеличение LTV.

Выводы для основателей: Уроки Kaspi.kz

Опыт Kaspi — это готовое руководство к действию для любого фаундера.

1.  "Начинайте с гипотезы, а не с фичи"

Ваша идея должна быть сформулирована как проверяемое предположение: «Мы считаем, что функция X повысит метрику Y на Z%».

2.  "Внедрите A/B-тестирование в ДНК компании"

Приучите команду доверять только данным, а не интуиции или мнению самого громкого начальника.

3.  "Считайте юнит-экономику для всего"

Следуйте правилу LTV > 3xCAC. Иногда бесплатная услуга (как QR-коды) может быть самым прибыльным стратегическим решением.

4.  "Двигайтесь маленькими шагами, но быстро"

Стройте планы на 6-12 месяцев, а не на 3- 5 лет. Скорость реакции и итерации — ваше главное преимущество против больших корпораций.

5.  "Стройте экосистему, а не просто продукт"

Ваша цель — решить максимум проблем клиента в одном месте. Следите за Retention на 90-й день и долей клиентов, использующих 2+ продукта.

6.  "Инвестируйте в культуру, а не только в процессы"

Создайте среду, где можно спорить, ошибаться и учиться.

7. "Выбирайте правильных людей — это фундамент."

Заключение: Что дальше?

Kaspi.kz представляет собой редкий пример бизнеса, сочетающего стремительный рост с прибыльностью. Его успех — это не случайность, а результат системного подхода, основанного на культуре данных, железных принципах и одержимости клиентской ценностью.

Несмотря на впечатляющие достижения, компания считает, что находится в начале пути. С приобретением турецкой Hepsiburada и планами по выходу на рынки Узбекистана и Восточной Европы Kaspi переходит к новой фазе — международной экспансии. И судя по всему, делать они это будут с той же одержимостью юнит-экономикой, скоростью и дисциплиной, которые принесли им успех дома.

А что вы считаете главным секретом успеха Kaspi? И какой из этих принципов внедрить в вашей компании? Поделитесь в комментариях!

---

Источники:

1.  *PwC, Conversation with Mikhail Lomtadze*

2.  *Kaspi.kz — Investor Relations (финотчеты)*

3.  *Rock & Turner Investment Analysis*

4.  *Forbes.kz*

5.  *Интервью М. Ломтадзе для "Кстати, новости", "Слоу", CNews*

6.  DigitalBusiness.kz, Kursiv Media Kazakhstan

Подкасты

RSS.com

Инвестиционная деятельность Freedom Holding Corp. в Казахстане представляет собой уникальный пример трансформации бизнеса, выходящий далеко за рамки классической финансовой компании. Изначально холдинг позиционировал себя как ведущий розничный брокер и инвестиционный банк, предоставляя широкий спектр услуг, включая операции с ценными бумагами, управление активами, андеррайтинг и консультации.1 Компания выступала в качестве профессионального участника на крупнейших биржах Казахстана (KASE и AIX) и мира (NASDAQ, NYSE).2 Однако со временем ее стратегия претерпела фундаментальные изменения.

Эволюционный путь холдинга был намечен с приобретением Kassa Nova Bank в 2020 году, который впоследствии был переименован в Freedom Bank Kazakhstan.
Этот шаг стал первым ключевым элементом в создании целостной цифровой экосистемы, которая сегодня включает в себя не только финансовые, но и потребительские сервисы. Этот переход от узкоспециализированного брокера к интегрированной платформе позволил Freedom Holding значительно расширить свою клиентскую базу, которая к сентябрю 2024 года достигла более 6 миллионов пользователей. Таким образом, инвестиции в стартапы перестали быть просто спекулятивным инструментом для получения прибыли от последующей перепродажи. Они стали стратегическим механизмом для укрепления и расширения существующей сети финансовых и потребительских услуг. Каждый новый актив рассматривается как "кирпичик" в фундаменте "супер-экосистемы", где синергия между различными продуктами генерирует дополнительную ценность для всей компании. Это принципиальное отличие от традиционного венчурного инвестирования, где ценность стартапа оценивается изолированно, исходя из его собственного потенциала роста. В данном случае, потенциал стартапа измеряется его способностью органично встроиться в существующую структуру и принести пользу всей системе.

Детальный анализ портфеля: Ключевые инвестиции в казахстанские стартапы

Freedom Holding Corp. активно инвестирует в технологические компании, которые обладают потенциалом для интеграции в его цифровую экосистему. Общая сумма инвестиций в стартапы превысила $170 млн, что на $34 млн больше, чем годом ранее. Ниже представлен детальный анализ ключевых приобретений, которые раскрывают стратегические мотивы холдинга.

Таблица 1: Ключевые инвестиции Freedom Holding Corp. в Казахстане

Кейс 1: Aviata.kz и Chocotravel.com

Продукт и рынок: Aviata.kz и Chocotravel.com — это онлайн-агрегаторы, специализирующиеся на продаже авиа- и железнодорожных билетов в Казахстане.

Основатели и инвестиция: Изначально сервис Aviata.kz был создан Алексеем Ли и Евгением Матвеевым, которые позднее продали свои доли холдингу ChocoFamily. Freedom Holding Corp. в апреле 2023 года объявил о приобретении 100% акций Aviata.kz и Chocotravel у ChocoFamily Holding за $32,3 млн. Это приобретение было направлено на усиление онлайн-сервисов Freedom Holding.

Метрики роста и стратегический эффект: Интеграция в экосистему Freedom оказала существенное влияние на рост сервисов. Выручка Aviata.kz увеличилась с $97,46 млн в 2022 году до $122,8 млн в 2023 году. Наиболее показательным является рост среднемесячного количества выполненных онлайн-заказов: с 525 000 в 2021 году до 6 906 600 в 2023 году. Подобный качественный скачок демонстрирует, что присоединение к большой экосистеме позволяет эффективно масштабировать бизнес-процессы и значительно наращивать аудиторию, вероятно, за счет кросс-промоушена и использования существующей клиентской базы Freedom.

Кейс 2: Arbuz.kz

Продукт и рынок: Arbuz.kz — это онлайн-супермаркет с доставкой продуктов, работающий на рынке электронной коммерции и онлайн-ритейла в Казахстане. Основатель компании, Алексей Ли, также запустил аналогичный проект в США под брендом Pinemelon.

Основатели и инвестиция: Основателем Arbuz.kz является Алексей Ли. Freedom Holding приобрел долю в онлайн-супермаркете за $16,51 млн. Тот факт, что один и тот же предприниматель (Алексей Ли) стоит за несколькими ключевыми приобретениями холдинга (Ticketon, Aviata, Arbuz), свидетельствует о высоком уровне доверия со стороны Тимура Турлова не только к продуктам, но и к командам и их основателям.

Метрики роста и стратегический эффект: До объявления об инвестиции, Arbuz.kz уже демонстрировал впечатляющие показатели, достигнув выручки в 1 млрд тенге в месяц. Это указывает на то, что холдинг приобретает уже успешные и быстрорастущие активы, а не ищет проекты для "перезапуска". Приобретение Arbuz.kz имеет стратегическое значение не только как диверсификация бизнеса, но и как канал для сбора ценных данных о ежедневных потребительских привычках миллионов клиентов. Эти данные могут быть использованы для разработки и предложения персонализированных финансовых продуктов, например, онлайн-кредитов или страхования.

Кейс 3: Freedom Pay (ex - Paybox.money)

Продукт и рынок: Paybox.money — это международная платежная система, которая обеспечивает прием платежей для бизнеса в Казахстане и других странах СНГ.

Основатели и инвестиция: Основателем компании является Роман Миникеев. Точная сумма инвестиции Freedom Holding не разглашается, но упоминается, что стартап был интегрирован в экосистему холдинга.7

Метрики роста и стратегический эффект: До инвестиции Paybox.money уже достиг внушительного ежемесячного оборота в $75 млн. Конкретные данные о росте после инвестиции не предоставлены. Однако, стратегическая важность этого приобретения несомненна. Платежная система является критически важной "кровеносной системой" для всей экосистемы. Ее приобретение позволяет холдингу контролировать весь цикл транзакций, от оплаты до брокерских операций, что значительно укрепляет вертикальную интеграцию и повышает эффективность бизнеса.

Философия инвестиций: Как принимает решения Тимур Турлов

Анализ инвестиционной стратегии Freedom Holding Corp. не может быть полным без понимания философии основателя и основного владельца, Тимура Турлова. Его ключевое заявление — «Я не венчурный инвестор!» — является краеугольным камнем, объясняющим все его инвестиционные решения. Отказ от классической венчурной модели, где основной целью является быстрая продажа стартапа после достижения им высокой капитализации, указывает на другую логику. Холдинг действует как

стратегический приобретатель. Его цель — не выход из проекта, а его глубокая интеграция в существующую экосистему для получения синергетического эффекта.

Эта философия находит свое прямое отражение в восьми принципах ведения бизнеса Тимура Турлова. В частности, его второй принцип — «Создавай экосистему, а не просто продукт» — полностью описывает мотивы поглощений. Холдинг ищет не просто отдельные успешные компании, а недостающие "кирпичики" для своего "цифрового дома".

Принцип четвертый — «Инновации — это не мода, а необходимость» — объясняет, почему инвестиции направляются в технологичные компании. Эти компании способны автоматизировать процессы и масштабировать услуги, делая их доступными для миллионов.

Кроме того, важным элементом является принцип пятый — «Строй бизнес на доверии». Доверие, которое холдинг заслужил благодаря листингу на NASDAQ, рейтингам S&P Global и развитию глобального присутствия , транслируется на локальный рынок, делая его привлекательным партнером для предпринимателей. Стратегия Тимура Турлова заключается в использовании финансовой мощи холдинга для доминирования на рынке через слияния и поглощения. Это позволяет получать прибыль не только от роста стоимости самого стартапа, но и от роста основной выручки холдинга за счет кросс-продаж. Такой подход создает серьезные барьеры для входа для новых игроков и укрепляет позиции Freedom Holding как лидера цифрового рынка.

Выводы и практические рекомендации для предпринимателя

Анализ инвестиционной стратегии Freedom Holding Corp. позволяет сделать ряд важных выводов, которые могут быть полезны для предпринимателей, ищущих стратегического партнера.

Урок 1: Позиционирование стартапа как части экосистемы.

Предприниматели, стремящиеся привлечь инвестиции от Freedom Holding, должны перестать мыслить о своем продукте как о самостоятельной единице. Вместо этого необходимо четко показать, как их решение расширит клиентскую базу, увеличит выручку или упростит операции в уже существующих направлениях холдинга, таких как брокеридж, банковские услуги, страхование или телекоммуникации. При подготовке питча следует фокусироваться на синергии: например, платежный сервис должен продемонстрировать, как он будет интегрироваться с Freedom Bank, а сервис доставки еды — как он будет использовать клиентскую базу Freedom для масштабирования.

Урок 2: Важность данных и клиентской базы.

Холдинг инвестирует в компании с большим количеством пользователей, так как это предоставляет доступ к ценным потребительским данным, которые могут быть использованы для кросс-продаж финансовых продуктов. Наличие лояльной и растущей аудитории является одним из самых ценных активов для потенциального партнера. Предпринимателям рекомендуется подготовить метрики, которые демонстрируют не только выручку, но и вовлеченность пользователей, а также частоту покупок и показатель LTV (Lifetime Value).

Урок 3: Готовность к интеграции.

После сделки стартап не остается полностью независимым. Он становится частью крупной корпоративной структуры. Основателям необходимо быть готовыми к снижению автономии и заранее обсуждать, как будет происходить интеграция. Важно заранее проработать детали перехода, чтобы избежать конфликтов и "отката" в развитии команды.

Урок 4: Ценность «домашнего рынка» Казахстана.

Несмотря на глобальный характер холдинга, с представительствами в 22 странах, его основной фокус инвестиций остается на внутреннем рынке Казахстана, который Тимур Турлов считает «немаленьким». Для такого инвестора ваш бизнес, успешно развивающийся на территории Казахстана, может иметь значительно большую стратегическую ценность, чем проект, нацеленный на глобальный, но менее изученный им рынок.

Заключение:

Инвестиционная стратегия Freedom Holding Corp. представляет собой уникальный гибрид слияний и поглощений, направленный на построение "супер-экосистемы". Для предпринимателей это создает новые возможности, но и ставит специфические вызовы. Успех в привлечении таких инвестиций зависит не от "хайпа" или амбициозных обещаний, а от четкого понимания, как стартап может стать ценным активом для всей большой компании, укрепляя ее позиции и создавая новые источники дохода.

Источники

1. Freedom Holding Corp. (FRHC): история и факты о холдинге, дата последнего обращения: сентября 4, 2025, https://ffin.global/freedom-holding-corp
2. Freedom Holding Corp. (FRHC), дата последнего обращения: сентября 4, 2025, https://www.freedomholdingcorp.com/
3. Freedom Holding - Wikipedia, дата последнего обращения: сентября 4, 2025, https://en.wikipedia.org/wiki/Freedom_Holding
4. Тимур Турлов, дата последнего обращения: сентября 4, 2025, https://tt.bankffin.kz/
5. Freedom Holding инвестировал более $170 млн в стартапы, дата последнего обращения: сентября 4, 2025, https://digitalbusiness.kz/2024-09-12/skolko-holding-freedom-investiroval-v-startapi/
6. Почём Arbuz? Во сколько доля в онлайн-супермаркете обошлась Freedom Holding, дата последнего обращения: сентября 4, 2025, https://forbes.kz/articles/pochem_arbuz_vo_skolko_dolya_v_onlayn-supermarkete_oboshlas_freedom_holding
7. MOST Подкаст #7 | Тимур Турлов | Казахстан – немаленький ..., дата последнего обращения: сентября 4, 2025, https://www.youtube.com/watch?v=A-r6jDsyYwI
8. Алексей Ли и Евгений Матвеев вышли из Aviata.kz. Сервис полностью отошёл к Chocofamily - Forbes.kz, дата последнего обращения: сентября 4, 2025, https://forbes.kz/articles/aleksey_li_i_evgeniy_matveev_vyishli_iz_aviatakz_servis_polnostyu_otoshel_k_chocofamily
9. Chocofamily стал единственным владельцем Aviata.kz - новости Kapital.kz, дата последнего обращения: сентября 4, 2025, https://kapital.kz/business/82802/tskhotsofamily-stal-yedinstvennym-vladel-tsem-aviata-kz.html
10. aviata.kz (ТОО - Forbes.kz, дата последнего обращения: сентября 4, 2025, https://forbes.kz/ranking/object/934
11. Кто есть кто: Алексей Ли | Бизнес на WEproject, дата последнего обращения: сентября 4, 2025, https://weproject.media/articles/detail/kto-est-kto-aleksey-li/
12. Алексей Ли - Forbes.kz, дата последнего обращения: сентября 4, 2025, https://forbes.kz/ranking/object/1065
13. Как онлайн-супермаркет Arbuz.kz вышел на рынок США - Kursiv.kz, дата последнего обращения: сентября 4, 2025, https://kz.kursiv.media/2022-12-08/kak-onlajn-supermarket-arbuz-kz-vyshel-na-rynok-ssha/
14. Paybox - Международная платежная система для Интернет-магазина - inSales, дата последнего обращения: сентября 4, 2025, https://insales.by/product/pay-box
15. Онлайн-платежи PayBox Money: особенности и преимущества системы - 7152.kz, дата последнего обращения: сентября 4, 2025, https://www.7152.kz/news/3357922/onlajn-platezi-paybox-money-osobennosti-i-preimusestva-sistemy
16. ТОО "PAYBOX.money", БИН 180640034833, МИНИКЕЕВ РОМАН ДАМИРОВИЧ, дата последнего обращения: сентября 4, 2025, https://pk.uchet.kz/c/bin/180640034833/
17. Как платежный агрегатор с казахстанской пропиской выходит на международный рынок - Forbes.kz, дата последнего обращения: сентября 4, 2025, https://forbes.kz/articles/beznalichnaya_evolyutsiya_1606723271
18. Тимур Турлов и его 8 принципов: формула успеха миллиардера ..., дата последнего обращения: сентября 4, 2025, https://www.inaktau.kz/list/527918
    
    

Аудио версию можно послушать на платформах подкастов

Apple

Spotify

Яндекс. Музыка

Зачем читать: коротко о том, как Сбер строил экосистему через M&A: где получился гипер-рост, где случились дорогостоящие «разводы» и какие уроки полезны фаундерам и инвесторам.

1) Короткий вывод

Успех покупок Сбера зависел от двух вещей:

1. Операционный контроль — когда Сбер (или O2O) контролировал актив, синергии внедрялись быстро, рост был взрывным.
2. Стратегическое соответствие — продукт усиливал ключевые «магистрали» экосистемы (СберПрайм, СберБанк Онлайн, e-grocery, mobility).

Провалы происходили из-за паритетных СП с конкурентами, рассинхрона целей и капиталоёмких направлений без чёткой траектории к прибыльности. Дополнительный фактор — санкции 2022 года, которые ускорили продажи убыточных и уязвимых активов.

2) Зачем Сберу была экосистема

В середине 2010-х стало ясно: один «банк в телефоне» — мало. Технологические игроки перетягивают внимание и ежедневные транзакции на свои платформы. Ответ Сбера — окружить клиента сервисами «на каждый день»: еда, такси, покупки, развлечения, здоровье. Приобретения позволяли быстро занять вертикали и закрыть технологические дефициты.

Ключевой конкурент — Яндекс. Ряд сделок носил не только наступательный, но и оборонительный характер (например, 2ГИС).

3) Архитектура и роль O2O

После неудачного партнёрства «Беру» с равным владением Сбер сместил фокус на мажоритарный контроль. Инструмент — O2O Холдинг (совместно с Mail.ru/VK): консолидация фудтеха и городской мобильности (Ситимобил/Ситидрайв, Delivery Club, Самокат, позже — e-grocery через СберМаркет). Это позволило ускорять интеграции, минимизировать управленческие конфликты и масштабировать проверенные модели.

4) Портфель в двух словах

Основной вектор — потребительские digital-сервисы: e-commerce, food & delivery, mobility, health, медиа, геосервисы, а также точечные deeptech (VisionLabs). Ниже — краткая таблица, иллюстрирующая разные исходы:

Актив

Что это

Структура владения

Ключевой эффект через 12–36 мес.

Самокат

Экспресс-доставка

Контроль через O2O

Гипер-рост GMV (82,5 → 165,6 → 248,9 млрд руб. в 2022–2024), масштабирование дарксторов

СберМаркет (Instamart)

e-grocery

В составе экосистемы

Оборот 103,5 млрд руб. (2022), 165,6 млрд руб. (2023)

СберЗдоровье (DocDoc)

Telemed/запись

Контрольный пакет

X10 оборота к 2020, выручка 5,2 млрд (2022)

2ГИС

Карты/справочник

72%

Рост выручки, операционная устойчивость при переоценке рынка

Rambler/Okko

Развлечения/медиа

100%

Высокие убытки; продан в 2022 с учётом санкций

Беру (с Яндексом)

Маркетплейс

СП 50/50

Расформирован в 2020: конфликт стратегий, раздел активов

VisionLabs

Биометрия

~25%

Успешный венчурный цикл: технология использована, доля продана с прибылью

Примечание: метрики приведены ориентировочно по публичным данным — важнее показать направления и характер движения, а не «копейка в копейку».

5) Модель «Экосистемной интеграции»

Как это работает: Сбер/О2О получает контроль → быстро интегрирует продукт в «магистрали» (СберПрайм, СберБанк Онлайн, Delivery Club) → вкладывает капитал в масштабирование → захватывает долю рынка → позже выходит на траекторию положительной юнит-экономики.

Примеры: Самокат, СберМаркет, СберЗдоровье.
Оценка: прибыль не сразу, но рост пользователя/оборота + усиление экосистемной связности — именно то, за что боролись.

6) Модель «Венчурной игры корпорации»

Как это работает: Миноритарная доля ради доступа к технологии, пилоты и внедрение внутрь экосистемы → при достижении цели — управляемый выход.

Пример: VisionLabs — создание собственной биометрической платформы, последующая продажа доли с прибылью.
Оценка: не про синергию сервисов, а про стратегический технологический апгрейд.

7) Один кейс гипер-роста: «Самокат»

До сделки: product-market fit найден, но модель капиталоёмкая — нужны длинные деньги.
Сделка (2020): O2O берёт контроль (75,6%).
После:

• GMV: ~0,7 млрд руб. (2019) → 82,5 (2022) → 165,3 (2023) → 248,9 (2024).
• Заказы/день: сотни тысяч в 2023–2024.
• Причины: доступ к капиталу, кросс-промо и трафик экосистемы, единый центр решений.
  Урок: если модель понятна операционно, контроль и капитал превращают «удалось в одном районе» в федеральный масштаб.

8) Один кейс стратегического рассогласования: «Беру»

Идея (2018): Сбер + Яндекс создают маркетплейс.
Реализация: продукт взлетел (обороты >4 млрд руб./мес.), но структура 50/50 породила постоянный конфликт интересов: данные, стратегия, глубина интеграции с родительскими сервисами.
Финал (2020): раздел активов, Яндекс консолидирует Маркет, Сбер вынужден перестроить e-commerce-стратегию вокруг полностью подконтрольных активов (СберМаркет, позже — СберМегаМаркет).
Урок: в стратегически критичных вертикалях паритет с прямым конкурентом = управленческий паралич.

9) Ротация портфеля: когда «продажа» — не провал

Rambler/Okko: логика покупки — усилить развлечения и СберПрайм; реальность — высокая капиталоёмкость контента, большие убытки и санкционные риски. Продажа в 2022 году — снижение потерь + санкционная защита. Это стратегическое отступление, а не технологическая неудача.

VisionLabs: классическая успешная корпвенчурная сделка: взяли технологию, внедрили, зафиксировали прибыль.

10) Что из этого важно фаундеру и инвестору

Если вы фаундер и к вам приходит корпорация:

• Понимайте логику покупателя. Он усиливает «магистрали», а не «заводит игрушку».
• Готовьте план интеграции: точки встраивания (идентификация, платежи, логистика, подписка), KPI, ответственность.
• Сигнал риска: паритетные СП с игроком, для которого ваша вертикаль — стратегическое ядро. Нужен единый центр решений.
• Капитал ≠ бесплатный рост. Проверьте, где точка выхода на положительную юнит-экономику и как будет контролироваться качество масштабирования.

Если вы инвестор:

• Отделяйте рост оборота от качества роста: LTV/CAC, доля повторных заказов, маршрут к профитности.
• Смотрите на структуру владения и права: у кого ключевые решения, где может «сломаться» синергия.
• Учитывайте внешние факторы: санкции, регуляторика, доступ к контенту/железу/данным.

11) Чек-лист интеграции (мини-рамка для сделки)

1. Контроль: кто утверждает продуктовую и финансовую стратегию?
2. Интеграция: 3–5 конкретных интеграций в первый квартал (подписка, платежи, логистический SLA, ID/SSO, маркетинговые слоты).
3. Метрики-маяки (12–36 мес.):
• Traction & Growth Rate (MAU/WAU, заказы/день, география)
• Monthly Revenue / GMV, валовая маржа
• CAC, payback, LTV/LTV:CAC
• Unit economics по кластерам (города, сегменты)
• Team size vs. выручка на сотрудника
4. Управление качеством масштабирования: лимиты на burn, правило остановки, «красные флаги».
5. План B: условия ротации портфеля (продажа/списание) и «санкционные» сценарии.

12) Куда идёт Сбер дальше

Акцент — на контролируемые и доказанные активы (Самокат, СберМаркет, СберЗдоровье) плюс точечные технологические инвестиции под конкретные внутренние задачи. Новые вертикали (например, EdTech: Нетология, Фоксфорд) логично развивать сразу под контроль, с заранее описанной картой интеграций и метриками перехода к устойчивой прибыльности.

Итог

Строительство экосистемы — это не набор разрозненных сделок, а инженерия синергий. Когда есть контроль и чёткая интеграционная карта — растут и обороты, и стратегическая ценность. Когда паритет с конкурентом и «размытая» цель — растёт конфликт, а не бизнес. Этот опыт Сбера — полезная дорожная карта для тех, кто строит и покупает сервисы «на каждый день».

В этой статье я разберу ключевые тенденции экосистемы, приведу примеры стартапов и поделюсь выводами, полезными как для предпринимателей, так и для инвесторов.

Взрывной рост и первый «единорог»

📈 Экосистема Узбекистана растёт рекордными темпами: +89,9% за год против +21,3% в Казахстане. Такой рост стал возможен благодаря системной поддержке государства через IT Park — налоговые льготы, инфраструктура и доступ к акселераторам.

🚀 Ключевое событие последних лет — превращение Uzum в первого «единорога» региона. Оценка компании превысила $1,5 млрд, а в числе инвесторов появились такие мировые игроки, как Tencent и VR Capital. Uzum развивает целую цифровую экосистему: e-commerce, финтех и логистику, создавая сетевой эффект, который усиливает каждое направление.

Уроки неустойчивого роста: кейс 1Fit

Противоположный пример — казахстанский фитнес-стартап 1Fit.
Идея выглядела привлекательно: единый абонемент для доступа к десяткам спортклубов и бассейнов. Продукт быстро набрал популярность и получил миллионы долларов инвестиций.

Но попытка агрессивной экспансии в Великобританию и Мексику закончилась проблемами:

• маркетинг в Мексике «сжёг» $4,2 млн и принёс всего $2,7 млн выручки;
• модель с «power users» (частыми посетителями) оказалась убыточной;
• юнит-экономика не выдержала нагрузки — LTV < CAC.

⚠️ Вывод: быстрый рост ради красивых метрик — тупиковая стратегия. Без строгого контроля юнит-экономики и операционной эффективности стартапы рискуют повторить судьбу 1Fit.

Как инвесторы оценивают стартапы

Чтобы понять, «выживет» ли компания после первых раундов, важно смотреть не только на количество пользователей, но и на базовые метрики:

• MRR / ARR — стабильность и рост выручки.
• Burn Rate / Runway — сколько денег стартап «сжигает» и на сколько месяцев хватит кэша.
• LTV:CAC — показатель устойчивости бизнес-модели (идеально ≥ 3).
• DAU / MAU, Churn, Retention — лояльность и удержание пользователей.

На ранних стадиях (pre-seed/seed) инвесторы чаще смотрят на traction и рост аудитории. На стадии Series A уже критично важно доказать product-market fit и показать первые серьёзные доходы. На поздних стадиях (Series B и дальше) решает только эффективность и прибыльность.

Uzum и 1Fit: два разных пути

Если сравнить метрики, мы увидим два полюса:

🔹 Uzum

• 17 млн MAU за 12 месяцев — почти половина взрослого населения Узбекистана;
• GMV $250 млн и чистый доход $150 млн в 2024 году;
• оценка выросла до $1,5 млрд.

🔹 1Fit

• выручка $20,2 млн в 2023 году (+70% к 2022);
• но экспансия в Мексику принесла убытки и хаотичный выход с рынка;
• ключевая ошибка — игнорирование unit economics и отсутствие «порогов прибыльности».

Эти два кейса показывают: Центральная Азия способна рождать единорогов, но только если рост подкреплён финансовой дисциплиной.

Что это значит для экосистемы

• Истории успеха (Uzum) формируют доверие инвесторов и подтягивают в регион новых игроков.
• Истории провалов (1Fit) дают экосистеме важный опыт и напоминают про баланс амбиций и устойчивости.
• Государственная поддержка и локальная экспертиза — ключ к формированию компаний, способных конкурировать на мировом рынке.

Выводы

Центральная Азия находится на взлёте.
Узбекистан демонстрирует темпы роста, которые невозможно игнорировать, а Казахстан остаётся важным региональным хабом.

📌 Главный инсайт: устойчивый рост важнее красивых метрик. Uzum стал единорогом благодаря синергии продуктов и локальной экспертизе, а 1Fit потерял позиции из-за ошибок в масштабировании.

Для предпринимателей это сигнал: работайте с юнит-экономикой, стройте экосистемы и ищите партнёрства. Для инвесторов — Центральная Азия уже не

Завершая длинные каникулы, решили немножко окультуриться и сходили вчера в музей Владимира Ивановича Даля. Да-да, это тот самый, который создал “Толковый словарь живого великорусского языка“. К своему удивление, я обнаружил, что у него датские корни. Его отец был датчанином и в своё время был приглашён в Россию Екатериной II. Он был одним из тех, кто отвечал за первую библиотеку. Поняв, что в России есть большой запрос на лекарей, он поехал в Германию и получил образование врача, которое впоследствии передал и своему сыну Владимиру.

Мне было интересно, как человек, выбравший такую стезю и при этом не являясь исконно русским, заинтересовался сбором слов, которые использовали разные народности. Конечно, самый большой толчок ему дало то, что он был военным, мичманом, и в годы Турецких войн у него была возможность пообщаться со многими простыми людьми из разных губерний и регионов России, он увидел, насколько многообразен язык. (Первые глубинные интервью)

Воспитываясь в среде, близкой к дворянскому сословию, он, погрузившись в обычный русский язык, решил, что это, наверное, и станет делом его жизни. Вряд ли он вначале думал, что создаст “ПРОДУКТ“, который оставит его имя в веках.

Он много путешествовал по России: добрался до Оренбурга, был в Нижнем Новгороде и других областях Российской империи. (Проводил полевые исследования).

С теми дорогами и транспортом это было непросто. Всюду он общался с людьми и собирал слова. Этот труд занял у него более 50 лет. Я спросил у директора музея, спонсировалась ли эта работа государством и с удивлением услышал, что нет это была полностью его инициатива.
Но к счастью были меценаты-славянофилы. Один из них дал 3000 рублей — по тем временам это могло быть годовым жалованьем чиновника (Первые инвестиции)

Высшие чины (IV-I классы):

Действительные статские советники, тайные советники, действительные тайные советники: среднее годовое жалованье для этой группы в 1857 году составляло 4300 рублей. Однако эта цифра является усредненной.

Эти деньги были инвестированы в проект, но их всё равно бы не хватило. Даль зарабатывал на жизнь тем, что лечил людей, а по вечерам отдавал всё своё время словарю, работая часто до обмороков и потери сознания. Это была сложная работа, ведь приходилось писать при свечах, без хорошего освещения, а не набирать текст на своем любимом MacBook Air.

При этом был явно стартаперский подход.
Первый MVP (Minimal Vialable Product) был выпущен в 1862 году
«Пословицы русского народа» (1862): Сборник, включающий более 30 000 пословиц, поговорок и загадок.

А издание самого словаря с происходил в течении нескольких лет от Core функций до добавления фичей с 1863 по 1882 годы.

Первое издание "Толкового словаря живого великорусского языка" Владимира Даля было выпущено в 1863-1866 годах. Второе издание вышло в 1880-1882 годах.

Вот так и работает профдеформация )
Везде вижу продуктовые и стартаперские фишки )))

Конечно, он создал такой продукт, который, может, и редко используется сейчас, но его труд использовали многие авторы и писатели, в частности, Солженицын и Ахмадулина. (Продвижение через Celebrity)
Они читали его словарь как творческое исследование с поговорками, пословицами и примерами употребления слов. Да, его упрекают в том, что какие-то слова он придумал, но главный лейтмотив в том, что он был первым, кто взялся систематизировать знания о таком огромном пласте культуры, как язык.

Музей совсем маленький, остался лишь уголок от его имения. Но, слава богу, есть энтузиасты, которые это сохраняют. Посещение займёт не более получаса, но оно даёт возможность проникнуться и понять, как человек самоотверженно посвятил всего себя делу жизни и создал классный продукт, который останется в веках. Очень советую».

Дополнительная информация о Владимире Ивановиче Дале

Краткая биография и интересные факты

• Происхождение и образование: Владимир Даль родился в Луганске в семье обрусевшего датчанина Йохана Кристиана Даля. Он получил прекрасное домашнее образование, а затем окончил Морской кадетский корпус в Петербурге. Интересно, что, помимо основной деятельности, Даль был выдающимся хирургом и провёл множество успешных операций.
• Начало великого труда: Считается, что собирать слова Даль начал в 1819 году, записав первое слово — «замолаживать» (что означало «пасмурнеть»). С тех пор он не расставался со своими записями ни на день в течение 53 лет.
• Дружба с Пушкиным: Даль был близким другом Александра Сергеевича Пушкина. Именно он находился у постели умирающего поэта после дуэли и услышал от него последние слова. Пушкин, в свою очередь, очень ценил работу Даля и передал ему свой перстень-талисман.
• Многогранность таланта: Даль был не только лексикографом и врачом, но и этнографом, натуралистом и писателем. Он одним из первых в России увлёкся гомеопатией.

Ссылки на музеи

• Музей В. И. Даля в Москве: Это главный музей, посвящённый его жизни и творчеству. Именно о нём, скорее всего, идёт речь в вашем рассказе.
• Cайт музея
• Литературный музей В. И. Даля в Луганске: Музей на родине писателя.
• Информация о музее
• Музей-квартира В. И. Даля в Оренбурге: Оренбургский период был очень плодотворным в жизни Даля.
• Информация о музее

Другие известные книги В. И. Даля

Помимо знаменитого словаря, Даль является автором множества других произведений:

• «Пословицы русского народа» (1862): Сборник, включающий более 30 000 пословиц, поговорок и загадок. (MVP)
• «О поверьях, суевериях и предрассудках русского народа» (1880): Важный этнографический труд.
• «Картины из русского быта» (1848): Сборник очерков и рассказов.
• Солдатские и матросские досуги: Рассказы, написанные простым, народным языком.
• «Русские сказки из предания народного изустного на грамоту гражданскую переложенные, к быту житейскому приноровленные и поговорками ходячими разукрашенные Казаком Владимиром Луганским. Пяток первый» (1832): Сборник сказок, которые высоко ценил Пушкин.

Цитаты и отзывы современников

• А. С. Пушкин: Высоко ценил лингвистические познания Даля и его литературный талант. Прочитав его сказки, Пушкин сказал: «Сказка твоя „Об Иване, молодом сержанте“ — прелесть. И не отступайся, ради Бога, от этого тона».
• Н. В. Гоголь: Писал Далю: «Ради бога, не бросайте вашего несравненного „Солдатского досуга“... Я не знаю в нашей литературе ничего народного в такой степени».
• В. Г. Белинский: Называл Даля «истым поэтом в душе» и отмечал, что в его произведениях «бьется живая струя русской крови».

И. С. Тургенев: С большим уважением относился к труду Даля и считал его словарь национальным достоянием.