Экосистема Сбера: что сработало, что нет и почему
Почему я решил затронуть эту тему?
Потому что с 2018 по 2020 года, я изнутри в роли Product Owner наблюдал за экспансией Сбера на рынки e-com и foodtech.
Cначала банк купил Rambler, чтобы в свое портфолио получить актив - стриминговый сервис "Okko".
Следующим шагом было создание холдинга "O2O" в партнерстве с Mail.ru Group (ныне VK), целью которого было консолидация активов в сферах фудтеха и городской мобильности, с целью создания мощного противовеса аналогичным сервисам Яндекса.
Я как раз работал в сфере Фудтеха и городской мобильности, где были Delivery Club (доставка), R-Keeper (ПО для ресторанов и кафе) и Plazius (Программа лояльности), Эвотор (смарт терминалы для малого и среднего бизнеса) и даже СитиМобил (такси).
Кажется должен был получиться минимум долларовый единорог по примеру западных и азиатских аналогов США - DoorDash и Uber Eats; Европа - Delivery Hero и Deliveroo; Китай - Meituan Waimai и Ele.me
Прошло уже достаточно времени и захотелось посмотреть, а был ли успешен этот путь?
В особенности после прошедшего ковида и февраля 2022 года.
Как эти "черные лебеди" повлияли на результаты строительства экосистемы.
И вот мой скромный анализ.
Зачем читать: коротко о том, как Сбер строил экосистему через M&A: где получился гипер-рост, где случились дорогостоящие «разводы» и какие уроки полезны фаундерам и инвесторам.
1) Короткий вывод
Успех покупок Сбера зависел от двух вещей:
- Операционный контроль — когда Сбер (или O2O) контролировал актив, синергии внедрялись быстро, рост был взрывным.
- Стратегическое соответствие — продукт усиливал ключевые «магистрали» экосистемы (СберПрайм, СберБанк Онлайн, e-grocery, mobility).
Провалы происходили из-за паритетных СП с конкурентами, рассинхрона целей и капиталоёмких направлений без чёткой траектории к прибыльности. Дополнительный фактор — санкции 2022 года, которые ускорили продажи убыточных и уязвимых активов.
2) Зачем Сберу была экосистема
В середине 2010-х стало ясно: один «банк в телефоне» — мало. Технологические игроки перетягивают внимание и ежедневные транзакции на свои платформы. Ответ Сбера — окружить клиента сервисами «на каждый день»: еда, такси, покупки, развлечения, здоровье. Приобретения позволяли быстро занять вертикали и закрыть технологические дефициты.
Ключевой конкурент — Яндекс. Ряд сделок носил не только наступательный, но и оборонительный характер (например, 2ГИС).
3) Архитектура и роль O2O
После неудачного партнёрства «Беру» с равным владением Сбер сместил фокус на мажоритарный контроль. Инструмент — O2O Холдинг (совместно с Mail.ru/VK): консолидация фудтеха и городской мобильности (Ситимобил/Ситидрайв, Delivery Club, Самокат, позже — e-grocery через СберМаркет). Это позволило ускорять интеграции, минимизировать управленческие конфликты и масштабировать проверенные модели.
4) Портфель в двух словах
Основной вектор — потребительские digital-сервисы: e-commerce, food & delivery, mobility, health, медиа, геосервисы, а также точечные deeptech (VisionLabs). Ниже — краткая таблица, иллюстрирующая разные исходы:
Ключевой эффект через 12–36 мес.
Гипер-рост GMV (82,5 → 165,6 → 248,9 млрд руб. в 2022–2024), масштабирование дарксторов
Оборот 103,5 млрд руб. (2022), 165,6 млрд руб. (2023)
X10 оборота к 2020, выручка 5,2 млрд (2022)
Рост выручки, операционная устойчивость при переоценке рынка
Высокие убытки; продан в 2022 с учётом санкций
Расформирован в 2020: конфликт стратегий, раздел активов
Успешный венчурный цикл: технология использована, доля продана с прибылью
Примечание: метрики приведены ориентировочно по публичным данным — важнее показать направления и характер движения, а не «копейка в копейку».
5) Модель «Экосистемной интеграции»
Как это работает: Сбер/О2О получает контроль → быстро интегрирует продукт в «магистрали» (СберПрайм, СберБанк Онлайн, Delivery Club) → вкладывает капитал в масштабирование → захватывает долю рынка → позже выходит на траекторию положительной юнит-экономики.
Примеры: Самокат, СберМаркет, СберЗдоровье.
Оценка: прибыль не сразу, но рост пользователя/оборота + усиление экосистемной связности — именно то, за что боролись.
6) Модель «Венчурной игры корпорации»
Как это работает: Миноритарная доля ради доступа к технологии, пилоты и внедрение внутрь экосистемы → при достижении цели — управляемый выход.
Пример: VisionLabs — создание собственной биометрической платформы, последующая продажа доли с прибылью.
Оценка: не про синергию сервисов, а про стратегический технологический апгрейд.
7) Один кейс гипер-роста: «Самокат»
До сделки: product-market fit найден, но модель капиталоёмкая — нужны длинные деньги.
Сделка (2020): O2O берёт контроль (75,6%).
После:
- GMV: ~0,7 млрд руб. (2019) → 82,5 (2022) → 165,3 (2023) → 248,9 (2024).
- Заказы/день: сотни тысяч в 2023–2024.
- Причины: доступ к капиталу, кросс-промо и трафик экосистемы, единый центр решений.
Урок: если модель понятна операционно, контроль и капитал превращают «удалось в одном районе» в федеральный масштаб.
8) Один кейс стратегического рассогласования: «Беру»
Идея (2018): Сбер + Яндекс создают маркетплейс.
Реализация: продукт взлетел (обороты >4 млрд руб./мес.), но структура 50/50 породила постоянный конфликт интересов: данные, стратегия, глубина интеграции с родительскими сервисами.
Финал (2020): раздел активов, Яндекс консолидирует Маркет, Сбер вынужден перестроить e-commerce-стратегию вокруг полностью подконтрольных активов (СберМаркет, позже — СберМегаМаркет).
Урок: в стратегически критичных вертикалях паритет с прямым конкурентом = управленческий паралич.
9) Ротация портфеля: когда «продажа» — не провал
Rambler/Okko: логика покупки — усилить развлечения и СберПрайм; реальность — высокая капиталоёмкость контента, большие убытки и санкционные риски. Продажа в 2022 году — снижение потерь + санкционная защита. Это стратегическое отступление, а не технологическая неудача.
VisionLabs: классическая успешная корпвенчурная сделка: взяли технологию, внедрили, зафиксировали прибыль.
10) Что из этого важно фаундеру и инвестору
Если вы фаундер и к вам приходит корпорация:
- Понимайте логику покупателя. Он усиливает «магистрали», а не «заводит игрушку».
- Готовьте план интеграции: точки встраивания (идентификация, платежи, логистика, подписка), KPI, ответственность.
- Сигнал риска: паритетные СП с игроком, для которого ваша вертикаль — стратегическое ядро. Нужен единый центр решений.
- Капитал ≠ бесплатный рост. Проверьте, где точка выхода на положительную юнит-экономику и как будет контролироваться качество масштабирования.
- Отделяйте рост оборота от качества роста: LTV/CAC, доля повторных заказов, маршрут к профитности.
- Смотрите на структуру владения и права: у кого ключевые решения, где может «сломаться» синергия.
- Учитывайте внешние факторы: санкции, регуляторика, доступ к контенту/железу/данным.
11) Чек-лист интеграции (мини-рамка для сделки)
- Контроль: кто утверждает продуктовую и финансовую стратегию?
- Интеграция: 3–5 конкретных интеграций в первый квартал (подписка, платежи, логистический SLA, ID/SSO, маркетинговые слоты).
- Метрики-маяки (12–36 мес.):
- Traction & Growth Rate (MAU/WAU, заказы/день, география)
- Monthly Revenue / GMV, валовая маржа
- CAC, payback, LTV/LTV:CAC
- Unit economics по кластерам (города, сегменты)
- Team size vs. выручка на сотрудника
- Управление качеством масштабирования: лимиты на burn, правило остановки, «красные флаги».
- План B: условия ротации портфеля (продажа/списание) и «санкционные» сценарии.
12) Куда идёт Сбер дальше
Акцент — на контролируемые и доказанные активы (Самокат, СберМаркет, СберЗдоровье) плюс точечные технологические инвестиции под конкретные внутренние задачи. Новые вертикали (например, EdTech: Нетология, Фоксфорд) логично развивать сразу под контроль, с заранее описанной картой интеграций и метриками перехода к устойчивой прибыльности.
Итог
Строительство экосистемы — это не набор разрозненных сделок, а инженерия синергий. Когда есть контроль и чёткая интеграционная карта — растут и обороты, и стратегическая ценность. Когда паритет с конкурентом и «размытая» цель — растёт конфликт, а не бизнес. Этот опыт Сбера — полезная дорожная карта для тех, кто строит и покупает сервисы «на каждый день».